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史玉柱:自己的团队自己培养 慎用空降兵
发布时间:2012-04-06    查看次数:1750

 

[导读]史玉柱说一个企业会结成怎样的果实跟企业文化关联很强,可以说企业文化是土壤。企业文化都是我自己总结,自己写出来的,然后开会向大家灌输。

史玉柱说一个企业会结成怎样的果实跟企业文化关联很强,可以说企业文化是土壤。企业文化都是我自己总结,自己写出来的,然后开会向大家灌输。

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史玉柱:自己的团队自己培养 慎用空降兵

慎用空降兵

这么多年我自己最深刻的体会就是团队要自己培养。我是1989年8月份开始创业的,最初就4个人,最后留下了2个,到1990年时我的规模还很小,有十几个人。公司开始要上100人的台阶时,进来了一些之后成为我的骨干的员工——比如刘伟,她现在做到了巨人网游的总经理,应该算是最老的一批。那个时候我们还没有自己的公司,挂在深圳一家贸易公司名下,巨人集团成立是1992年的事情了。

我们公司从创业到现在,走的人也非常多,走的人中间有优秀的,但留下的人中优秀分子更多,像刘伟这批人。当然现在能干的人到外面找也能找出来,但能干、人品又好就难找了,而且很难有那种默契,后者是靠多年磨合获得的,我们的团队有些都配合了十几年了。

我的团队主要靠自己培养,我觉得一棵参天大树,必须有深扎在地下的根,这种树是最不怕大风的。我过去也不赞同空降部队,但不是象现在这样坚决,现在除了象CFO这种特别专业的人才外,我会尽量多使用自己公司内部培养起来的员工。用空降部队成功的几率很低。但用自己人在一个小的天地里容易低估自己,老是想外面的人很牛,实际上那个人还不如自己。

公司现在的很多高层,比如几位副总裁——费拥军、陆永华等也是在公司一步步培养起来的。除了老巨人的高管,现在巨人网络的高管也都是在进入网络游戏产业后,一步一步培养起来的。公司的技术副总袁晖、首席技术官宋仕良、《征途(微博)》和《巨人》两个事业部的负责人等,都是这几年摸爬滚打在一起,他们不断表现出优秀的品质和超强的能力,从很低的岗位走上管理岗位。严格意义上的空降部队我从来没有用过,但和很多企业家交流,感受到很多企业用空降部队的问题和矛盾。

在培养团队方面,我想首先是要尊重他们,不能因为自己是老板就觉得他们比你低;其次,他们有困难的时候要帮助解决;另外,有利益的时候不要忘记他们,给他们的报酬要超出大部分人的预期。

有用的企业文化

一个企业会结成怎样的果实跟企业文化关联很强,可以说企业文化是土壤。企业文化都是我自己总结,自己写出来的,然后开会向大家灌输。1997到2000年这几年我全面主持工作,开会很频繁,基本上一个月开一次全国经理会议。开会前一定是大家先起立背诵我们的“五条”——“说到做到、只认功劳、严己宽人、敢担责任、艰苦奋斗”,结束时再背一次。可以说这个形式非常不好,但是在灌输的时候,必须要采用这种方法。我们新招的人很容易记住这五条。我们这个办法很土,但是我认为它很管用。原来我在珠海巨人集团的时候企业文化是什么,是“要做中国的IBM”,后来我发现这是非常害人的一个空想,制定了一个很虚的目标。它在鼓励什么,鼓励大家搞大跃进、搞浮夸,让大家心里面很浮躁,对于现实没有什么帮助,现在我就不搞那个宏伟的目标了,我觉得实用最关键。企业文化要脚踏实地,真正对企业有所帮助,没有帮助的东西、给别人看的东西千万不要搞。企业文化起什么作用?我觉得最主要的就是到达管理上的盲区。

巨人网络现在的文化也是“说到做到、只认功劳、严己宽人、敢担责任、艰苦奋斗”,早就不是在珠海的时候那种“要做中国的IBM”了。现在的企业文化是我有一次在黄山太平湖向柳传志请教之后定的,一直沿用到现在。

这几句话仍是今天我们企业文化的精华。很多人说这几话“土气”,别人可能会认为这是在批评我们不够时尚、洋气,我却觉得“土气”是一种褒奖,土是最实在最本质的东西,做企业不是做秀,应该干企业最本质的事情,扎扎实实把企业自己的事情做好,是对员工、股东、自己以及社会最好的交代。

三道关

现在脑白金已经做了11年,有1万人,直到今天这些人还保持着极高的创业激情。我可以非常自信的说,大年三十中午他们还都在全国1800个县、300多个市的商场里做促销。很多同行们看到这种激情觉得不可思议。

商业的成功其实主要是在一些关键节点上,可以说不论是做网游还是做保健品,他们中总有相通的那部分。做保健品要想成功必须过三道关,有一道没过去就完蛋。

第一是产品关。这个产品一定要科学,是好东西。脑白金的实际组成很多人是陌生的,但黄金搭档很多人不陌生,其实就是复合维生素,补中国人缺的维生素和矿物质。但保健品的关键是服用后效果可以感受得到,这个不是从科学的角度出发,而是从营销的角度出发。这一点我们是有反思的,比如在脑黄金产品上,它的确是好东西,用来补充大脑的营养,但是它有一个缺点,吃过之后没感觉,结果市场上大家就骂这个东西没有用。

第二是市场策划关。你的产品怎么卖,怎么定位,你对消费者了解不了解?能否确定最精准的诉求,能否找到最准确的市场定位?像“今年过节不收礼,收礼只收脑白金”这个广告起源于对消费者的调查。当时,我在武汉做市场调查,在一个公园里找一群老头老太太聊,问他们吃不吃保健品。我们发现老年人还是信保健品的,但是吃不起,他们舍不得花钱,但希望儿女给他买,这在中国是个普遍现象。所以我们的广告实际上是对子女说话。后来我们调查下来,我们的消费者中间75%的产品是子女送给父母的。

第三团队关。产品再好,策划再好,团队执行能力不行同样会失败。

以前我们做市场调研时,是骑着自行车大街小巷地转的,因为骑自行车可以抄近路。脑白金在尼尔森的调查中,他认为我们在全国各地做的广告投放金额有三四十亿,但其实我们一年投放只有三亿,加上终端包装等一年投放差不多在5亿左右。为什么会有这么多的差距,这就是靠团队,比如与国际品牌-全球品牌网-在中国做广告的成本相比,我们的价格不到他们的十分之一。

我要求我的团队必须最大程度地降低成本,这样他们就会琢磨,我们怎样使用广告时间?一般电视台广告能卖掉70%就不错,大部分卖不到一半,签约的客户突然不播了,那这一段(时间)电视台就是空的。我们把这个时段要下来,当然价格就很低了。我们的团队在降低成本方面有很多很多创新的思路、方法,他们的执行力也是这样培养出来的。我在全国有300多家办事处,只要降低一点成本,不赚钱也就变成赚钱了。想一想,一年需要投30亿的广告因为团队执行力变成了3亿,我们利润空间一下子就出来了。

象这样的细节有很多。比如像脑白金的产品如何摆放,我们办事处的人会研究脑白金产品在商场里应该摆放多高,他认为1.5米以下不行,看不见,因为很多产品都在那个高度放着,最保险的高度是1.5到1.7米之间。可以说我们这个团队每天都在琢磨执行。中国很多企业都存在这个问题,这是我们传统文化带来的弊端。很多团队做事情失败了,都会找理由,越是成功率低的人找的理由越是冠冕堂皇,后来我们就只问结果不问过程,这样相对来讲我们成功率就高了。

另外对于零售企业来说,你要把第一家店做好,哪怕用一年的时间,把所有的手册都做好,你的新员工哪怕是小学毕业、初中毕业都能按照手册来干,然后第二年再在资本推动下开10家店、100家店都不是问题。这叫试销市场快不得,全国市场慢不得。

刚才说的脑白金只是一个例子,其实其他行业也一样,你的产品、市场策划、团队,这三个环节决定了一个公司能否成功。

所以说一个企业产品的成功是靠团队的心血灌输出来的,这个东西没有什么捷径。我一直坚信天下掉不下来桃子(微博),要想有桃子的话,就要靠一点一点的浇灌,该打农药打农药、该施肥要施肥、该浇水要浇水才行。

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